Článek
Podobné hry sice mohou připomínat zábavu pro děti na táboře, ale právě proto, že je hrají dospělí, by jim měly pomoci nejen efektivně v týmu spolupracovat, ale naučit je i mnohé o obecných zákonitostech práce v týmu i o sobě samých. Jedenáctičlenná skupina má pět minut na to, aby vymyslela strategii, a dalších patnáct, aby úkol splnila. Veronika sleduje nejen rychlost zvládnutí úkolu, ale i míru kooperace a efektivitu.
Řešení logického problému se s přehledem chopí IT specialista Petr. Musí si pamatovat, že z dřevěné tyče se může vzít vždy jen jeden molitanový kruh. Jednotlivé kruhy můžou být rozmístěny na všech čtyřech tyčích, ale nikdy se nesmějí položit větší na menší. Petr má po pár minutách řešení v hlavě a neomylně diriguje ostatní.
Jeden z úkolů bylo postavit provazový most. Ti, kteří byli v roli dělníků, na práci nesměli vidět.
Jeho kolegové v reálném životě pracují jako kontroloři kvality firmy Siemens, vyřizují reklamace nebo se starají o dodržování ekologických norem. Je tu dokonce i vedoucí oddělení, ale na hry by skutečná pracovní hierarchie neměla mít žádný vliv.
Práce na poskládání kruhové pyramidy je dobře rozdělena, ale dvě členky týmu jen tak posedávají opodál a sledují práci ostatních. Podle instruktorky Veroniky to nemusí být zákonitě špatná strategie. Ani v reálném pracovním prostředí se na každém úkolu nepodílejí všichni a zbytečná ruka přiložená k dílu někdy může věci jen zkomplikovat.
Kužel je nakonec úspěšně postaven za dvanáct minut, to znamená pod zadaný limit. Všichni si pogratulují a jde se hodnotit míra úspěchu. Jednotliví členové týmu si musí sami rozebrat situaci a své výkony. „Myslím, že by to chtělo míň demokratický přístup,“ myslí si Robert, jeden z nejstarších zaměstnanců. „Někdo musí rozhodovat, co a jak dělat.“
I takhle může vypadat zvyšování pracovní výkonnosti.
Dalším členům týmu ale připadá, že diktátor nemusí zrovna respektovat názory ostatních, i kdyby byly nakonec dobré. Padnou i návrhy o dvou možných šéfech. „To by vážně nešlo. Dva se nakonec domluví hůř než celá skupina,“ je přesvědčený Robert. Nakonec se všichni více méně shodnou na tom, že naslouchající koordinátor s jasnou autoritou je asi nejlepší varianta.
Nemusíte se? Buďte v jednom týmu
Na závěr dvacetiminutového povídání o výsledcích musejí účastníci teambuildingu zpytovat svědomí a zhodnotit sami sebe. „Nechci znít arogantně, ale myslím, že jsem nic nedělal špatně,“ myslí si čtyřiadvacetiletý Jiří. Instruktoři mu to potvrdí. Jirka do firmy teprve nastoupil.
„Pracuju na pozici technika kontroly jakosti tři dny. Tuhle akci beru jako skvělou příležitost se se všemi seznámit,“ říká. „Až se vrátím, budu vědět daleko lépe, jak s kým komunikovat,“ myslí si Jirka.
Instruktorka Veronika musí všechny aktivity po každé hře vyhodnotit.
Teambuildingové cvičení naplánoval Siemens na pondělí a úterý, dva dny strávené na chatě i s přespáním jsou v zásadě povinné a podle manažera divize Richarda Pecha také všem prospěšné. „Přijeli jsme sem ze dvou pracovišť, která vzájemně musejí spolupracovat,“ vysvětluje.
Část zaměstnanců pracuje v Trutnově a další ve vesnici nedaleko Trutnova. Pracovníci se shodnou na tom, že mezi dvěma týmy, které se fyzicky nepotkávají, vznikají komunikační šumy. Právě proto jsou v obou soutěžících skupinách zaměstnanci z obou pracovišť vzájemně promícháni. A každý tým musí projít stejnou sérií úkolů.
„Obvykle to děláme tak, že necháme lidi, aby se sami rozdělili do dvojic, pak jednoho z dvojice dáme do jiného týmu. Účelem není, aby spolu byli lidé, kteří si už rozumějí a znají se,“ říká o dvoudenním kurzu Jiří Papáč ze společnosti Vertigosports, která teambuildingovou akci pořádá.
Od lanového můstku ke kontrole kvality
Vzájemnou spolupráci všech zaměstnanců považuje Siemens za důležitou. „V mojí nové práci zná každý nějakou informaci ohledně kvality. Po kontrole prodiskutujeme, zda je všechno v pořádku, a pak výrobky pošleme dál,“ vysvětluje svou novou pracovní pozici Jirka.
Jak měl lanový most vypadat, ukazuje na maketě Jirka.
Ve hře ovšem získal roli inženýra. Má před sebou model provazového můstku. Svým kolegům, kteří byli postaveni do pozice manažerů, musí pomocí vysílačky vysvětlit, jak ministavba vypadá a jak mají jejich „dělníci“ použít kulatinu a provazy, ze kterých se dá lanový most dohromady.
„Vy se nesmíte dotýkat materiálu. To můžou jen dělníci se zavázanýma očima. Vy jim musíte říkat, co mají dělat,“ vyjasňuje Jiří úkoly. „Jaký máme vlastně časový limit?“ ozve se s vysílačky. „Čím dřív, tím líp, ale máte na to maximálně čtyřicet minut,“ odpovídá svému týmu Jiří. Celá skupina se opravdu snaží, ale úkol je poměrně těžký, a tak na staveništi panuje zmatek.
Jeden z úkolů bylo postavit provazový most. Ti, kteří byli v roli dělníků, na práci nesměli vidět.
„Vtip téhle hry je jednak v tom, že řadovým pracovníkům dáme vedoucí funkce, aby si je také vyzkoušeli, a naopak. A za druhé – je dobré, když si všichni uvědomí, že i lidé na jiných pozicích musejí pracovat s kusými a neúplnými informacemi,“ vysvětluje Jiří Papáč s Vertigosports. Nakonec je čtyřicetiminutový limit ten tam a úkol se nepodařilo úspěšně dokončit. Dělníci si sundají šátky z očí s tím, že jim nebylo vůbec jasné, jak mají most postavit.
Nepovedlo se? I tak je to úspěch
Při závěrečném hodnocení se pod dohledem instruktorů všichni shodnou na tom, že inženýři nevysvětlili celkový koncept, ale jen dílčí části. „Myslel jsem si, že když jde o provazový most, tak to lano musí být výš, a uvázal jsem ho tak dva metry nad zemí,“ říká další kontrolor kvality a v tomto případě slepý dělník Pavel, který se na vlastní pěst chopil ve zmatené situaci iniciativy, i když neměl. Podle instruktorů je to situace, která se může stát i v reálném životě – jestliže přesně nevím, co mám dělat, udělám to po svém.
I přes všechnu snahu týmu se práce na lanovém mostě nepovedla. Nakonec postaven nebyl.
I když se poslední úkol nepodařil, měli se zaměstnanci s jeho pomocí něco naučit o praktickém fungování různých pracovních pozic a zřejmě se i naučili. „Někteří zaměstnanci mě překvapili už tím, jak dobře se do všech činností zapojili a mají dobrou sebereflexi. Hry jsou zaměřeny na zlepšení komunikace a oni skutečně nakonec viděli, že ta jejich není optimální,“ pochvaluje si manažer trutnovské pobočky Siemensu Richard Pech.
Nestranný pozorovatel
„Dnes se snažím být nestranným pozorovatelem. Při hře na stavění mostu jsou ve vedoucích pozicích lidé, kteří nejsou manažeři, aby si vyzkoušeli, jaká ta role je,“ říká Richard, který se podobné akce zúčastnil před deseti lety a v její prospěšnost věří, i když se splnění úkolu nepovede.
Podle Jiřího Papáče mají z akcí jeho firmy největší prospěch ti, kteří na ně jezdí pravidelně. „Podle zpětných reakcí, které dostáváme, se morálka zlepší jen na pár měsíců a pak jde zase o něco dolů.“
Manažer Jiří Papáč organizuje kurzy pro firmy už dlouhá léta.
Po dni plném her a strategického rozebírání jsou zaměstnanci plní nových zkušeností. Popíjejí pivo nebo nealko a tváří se spokojeně. Podle svých slov si už uvědomují různé nedostatky v jejich běžném pracovním dni.
Budování týmu
Účelem teambuildingu je poučení z důsledků vlastního jednání a poznávání vlastních chyb.
Při programu jde hlavně o to, aby účastníci byli vystaveni novým situacím, na které musejí reagovat spoluprací s ostatními.
Teambuildingové aktivity nabízejí agentury například i třídám středoškoláků.
Odborníci rozlišují teambuilding a takzvaný teamspirit, při kterém nejde o zlepšení týmu, ale o jeho stmelení pomocí společných aktivit.
Když se ptám, jak se po těchto zážitcích těší do práce, kde budou moci zkoušet nové věci a všechno rozebrat, dostane se mi od jednoho ze zaměstnanců překvapivé odpovědi: „Dva dny absence se u nás na oddělení určitě projeví. Až přijdeme ve středu do práce, skočíme rovnýma nohama do problémů.“
