Článek
„Manažeři a zaměstnanci, to jsou bohužel často dva naprosto oddělené světy. Na jedné straně manažeři, kteří mají pocit, že jejich práce může končit jen předáním informace, a očekávání zaměstnanců na straně druhé, kteří chtějí, aby jim někdo věci vysvětlil, aby je mohli prodiskutovat,“ poznamenává Tomáš Poucha, ředitel Institutu interní komunikace. Jde o institut, který se již několik let zabývá interní komunikací ve firmách.
Podle Pouchy je 60 procent komunikace ve firmách jen o předávání informací. „Nedostatek toho příjemného i otevřené zpětné vazby je něco, co lidem chybí a manažeři se do toho nehrnou,“ doplňuje.
Kritiku nemá nikdo rád
Podle průzkumů Gallupova ústavu, společnosti zabývající se výzkumem veřejného mínění, polovina zaměstnanců přesně neví, co se od nich v práci čeká. To je samozřejmě pro zaměstnance nesmírně demotivující a pro manažera nepříjemné v tom, že mu lidé nedělají to, co chce.
„Velmi zajímavé cvičení může být, když si dva kolegové navzájem řeknou, co si myslí, že se od toho druhého čeká a co je podstatou nebo přidanou hodnotou jejich práce. Z vlastní zkušenosti vím, že to může přinést velké překvapení,“ radí Poucha.
„Obvyklá praxe u ročních hodnocení zaměstnanců v mnoha firmách je, že si manažer sedne se zaměstnancem a projdou bod po bodu předpřipravený dotazník. Manažer zpravidla pracuje se stanovenými cíli – zda a jak jich zaměstnanec dosáhl nebo proč jich naopak nedosáhl, v jakých směrech se může rozvíjet, případně řeší bonusy,“ vysvětluje dále Irena Dörrová, která se ve vzdělávací společnosti MgC Group věnuje analýze hodnocení ve firmách.
Lidé se do hodnocení chtějí aktivněji zapojit, a ne pouze čekat, s čím za rok přijde nadřízený.
Proces hodnocení se tak občas stává trpěnou formalitou. Manažeři si ne vždy uvědomují, že vhodným systémem hodnocení a správným vedením pohovorů mohou u zaměstnanců docílit nejen zvýšení produktivity práce, ale i jejich loajality. Potřeba hodnocení a zejména zpětné vazby je pro týmy a organizace stále velmi důležitá.
„Na pochvalu každý zareaguje úsměvem, problémem ale je, když v hodnocení převažují spíše negativa. Takový pohovor pak není příjemný ani pro jednu stranu. Důležitá je otevřenost a přátelská atmosféra. Pokud má nadřízený s podřízeným osobní problémy, je lepší, když situaci řeší personalista,“ pokračuje Dörrová.
Navíc hodnocení jednou za rok není podle ní dostatečné a efektivní, firmy tak od tohoto způsobu postupně ustupují. Očekávání lidí se totiž mění. Do hodnocení se chtějí aktivněji zapojit, a ne pouze čekat, s čím za rok přijde nadřízený.
To ukazují i zkušenosti a výsledky průzkumů, které se věnují mileniálům, tedy lidem, kterým ještě nebylo ani 30 let. Tato cílová skupina vyžaduje, aby se jim nadřízení věnovali a posouvali je dál. „Je třeba si uvědomit, že do roku 2020 budou mileniálové tvořit 50 procent trhu práce,“ zdůrazňuje Poucha.
Podle průzkumů Institutu interní komunikace je pro zvyšování angažovanosti stěžejní, aby lidé věděli, kam společnost směřuje a jaká je jejich role i přínos. Poté se, jak uvádí Poucha, své práci více věnují, jsou méně nemocní a nechtějí hledat jinou práci.
Týmové hodnocení
V posledních letech se objevuje nový trend, a to hodnocení nikoli jednotlivce, ale celého týmu. Smyslem takového hodnocení je pak podle Dörrové místo hledání chyb u jednotlivců zvýšení výkonu celého týmu.
„Tento směr se ukazuje jako efektivní. Pokud tým s manažerem společně stanoví cíle, které jsou dosažitelné a měřitelné, zvyšuje to pravděpodobnost jejich splnění. Navíc se posiluje důvěra. Manažer, který věří svému týmu, mu může předat větší zodpovědnost. Z toho pak těží nejen daný tým, ale celá firma,“ uzavírá.
