Jak přistupovat ke stížnostem zaměstnanců

Máme problém! Dvě slova, při jejichž vyslovení, lhostejno zda v jednotném či množném čísle, se každý šéf naježí. A nejen šéf. Problémy nemáme rádi ani doma. Jenže co dělat, život je zkrátka přináší, jaksi k němu patří.

Některé zahraniční firmy, ve snaze přimět své škarohlídy k pozitivnímu pohledu na svět, vedou zaměstnance k tomu, aby slovo problém nepoužívali a nahrazovali ho raději slovem výzva − anglicky challenge. Vycházejí z toho, že výzva inspiruje člověka ke snaze věci řešit, zatímco problém vyvolává spíš tendenci záležitost odsouvat, vyhnout se ji, neřku-li zamést jí pod koberec.

Většina zaměstnanců si přitom nestěžuje přímo, ale svou nespokojenost se stavem věcí svěřuje svým kolegům, což neprospívá atmosféře ve firmě a může to vyvrcholit tím, že svou neutěšenou situaci řeší odchodem.

Pokud akceptujeme známou pravdu, že zametáním pod koberec se problémy nevyřeší, ba naopak mohou narůst do nestvůrných rozměrů, existují řádově dva způsoby, jak k nim přistupovat: politika otevřených dveří a pravidelné porady zaměstnanců.

Politika otevřených dveří spočívá v tom, že zaměstnancům dáme na vědomí, že za námi mohou kdykoli přijít se svými stížnostmi, připomínkami nebo návrhy. To pochopitelně neznamená, že by nás mohli v kteroukoli chvíli přepadnout a trvat na bezodkladném řešení svého problému. Spíš jde o vytvoření systému, který jim umožní po předchozí dohodě sejít se s nadřízeným a vědět, že ten jejich připomínky bude brát vážně a bude je bez zbytečných odkladů řešit.

Ani při sebevětší vstřícnosti však nemůžeme přehlédnout, že uvedená metoda je vhodná pouze pro malou firmu s relativně spokojenými pracovníky. V opačném případě by totiž šéfův pracovní den nesestával z ničeho jiného, než z nekonečných diskusí s frustrovanými zaměstnanci.

Pravidelné porady zaměstnanců mají oproti předchozímu způsobu tu výhodu, že případný problém slyšíme v širších souvislostech a také zjistíme, zda ho pociťuje pouze jeden člověk, anebo zda se jedná o záležitost obecnějšího charakteru. Navíc porady lze organizovat po odděleních, takže nezatěžují tolik jednoho šéfa.

Musíme si však být zároveň vědomi nebezpečí určitého formalismu a čelit mu upřímným zájmem a podporou atmosféry otevřenosti a důvěry na poradách. Navíc ani systém porad nesmí bránit pracovníkovi, aby se, v případě, že to považuje za nutné, obrátil na nadřízeného osobně.

Byť to ne vždy doceňujeme, jsou stížnosti zaměstnanců neméně cenné než stížnosti zákazníků. Je to marketingový průzkum zdarma, proto je nelze apriori odmítat.

Moudré firmy naopak stížnosti svých pracovníků podporují. Spolu s přísunem dobrých nápadů tak shromáždí informace o tom, čím jejich zaměstnanci žijí.

Způsob přístupu ke stížnostem zaměstnanců totiž přímo ovlivňuje ovzduší ve firmě. Pokud stížnosti neřešíme, vytváříme atmosféru zloby, nízké morálky i produktivity a zvýšené fluktuace zaměstnanců. Jestli naopak zaměstnanci cítí, že s nimi zacházíme spravedlivě a s respektem, snáze přijmou navrhované řešení i když neodpovídá jejich původním představám.

• Způsob, jakým reagujete na stížnost, určuje atmosféru rozhovoru. Proto si zachovejte chladnou hlavu a nebuďte nevrlí.

• Při rozhovoru nechte podřízeného mluvit, nepřerušujte ho. Ujistěte se, že jste problém pochopili.

• Ptejte se podřízeného, jak by si řešení problému představovat. To ještě neznamená, že se jeho představou musíte řídit.

• Pokud možno, dělejte si poznámky. Ujistíte tím podřízeného, že záležitost berete vážně a navíc budete mít o stížnosti záznam.

• Nečiňte rozhodnutí, dokud jste nezískali veškerá fakta. Vysvětlete dotyčnému, že nemůžete rozhodnout, dokud si záležitost neověříte. Je lépe rozhodnutí posunout než ho litovat.

• Své rozhodnutí však zbytečně neodkládejte. Byla-li stížnost neoprávněná, sdělte to dotyčnému klidně a bez výčitek.

• V případě, že měl dotyčný pravdu, poděkujte mu, že vás o problému informoval a umožnil tak jeho řešení.

• Nápravu přijměte co nejdříve. Nezapomeňte na zpětnou vazbu a ujistěte se, zda byl problém skutečně vyřešen.