Když špatný přístup manažerů k podřízeným vede k toxickému pracovnímu prostředí

Nedávná studie Sloan Management Review ukázala, že lidé dnes desetkrát častěji opouštějí svou práci kvůli toxické pracovní kultuře než kvůli podprůměrnému odměňování nebo rovnováze mezi pracovním a soukromým životem. Jinými slovy: lidé neutíkají za lepšími platy. Utíkají před pocitem přepracování, nedocenění jejich schopností a kvůli problémům s komunikací v týmu – především se šéfem.

Jak vysvětlují pro Harward Business Review Edward Sullivan a John Baird, zabývající se koučováním managerů ve společnostech: „Někteří manažeři umí budovat soudržnou a zdravou firmu, která překonává jejich konkurenty, jiní budují společnosti s nízkou výkonností poznamenanou toxickým chováním.“

V čem to vězí? Podle odborníků existuje spojení mezi kvalitou podnikání a kultury a kvalitou konverzací, které tito lídři a manažeři pravidelně vedou se svými týmy. Ti nejúspěšnější přitom nejsou ti, kteří se zaměřují jen na hodnocení zaměstnanců na základě splnění či nesplnění úkolů či KPI (Klíčové ukazatele výkonnosti). A nejsou to ani ti, již se snaží vést se svými podřízenými neformální hovory týkající se sportu, počasí či trávení volného času.

Skutečně úspěšní manažeři jsou ti, kteří vedou se svými podřízenými konkrétní rozhovory k tomu, aby je inspirovali ke kreativitě i produktivitě. Dávají lidem ve svém týmu pocit, že jsou viděni, slyšeni, oceňováni a podporováni.

Měl by se zajímat o to, co jeho podřízení potřebují, aby byli vynalézaví a tím přinášeli firmě další možnosti. Každý manažer by měl sledovat, co od lidí potřebuje, aby zůstal na správné cestě ke svým větším týmovým cílům, ale měl by se také zastavit a zeptat se, co jeho týmy potřebují k dosažení těchto cílů. Každý člověk má své vlastní jedinečné potřeby. Někteří mohou potřebovat dobrou kávu a svačinu, aby se cítili šťastní a plní energie, zatímco jiní se potřebují cítit psychicky bezpečněji nebo svobodně pracovat ze svých obývacích pokojů.

Odborníci vysvětlují: „Platí, že univerzální přístup šéfa k podřízeným fungovat nebude. Vždy je prvořadé snažit se vyhovět potřebám lidí na individuální úrovni a být flexibilní, zejména u špičkových pracovníků. Být zvědavý znamená aktivně naslouchat, projevovat empatii, klást otázky a skutečně naslouchat tomu, co lidé říkají. Šéf by se měl ptát: Co potřebujete pro lepší výkon? Jaký dopad mají vaše potřeby na vaši produktivitu? Máte z něčeho obavy?“

Již zmíněná studie dokládá, že lidé mají přirozené biologické a behaviorální reakce na strach. Toto chování je téměř vždy výsledkem myšlení, které pramení z nevyjádřených obav. Zaměstnanci do těchto vzorců upadají, když nevědí, na čem jsou, nebo jsou zahlceni stresem. Tyto obavy mohou být zmírněny tak, že se celý tým pod taktovkou osvíceného šéfa naučí otevřeně o svých obavách hovořit. I o tom, jak zvládají jednotlivci v něm stres.

Většina lidí chce vyhrávat, učit se nebo mít pocit, že jsou potřební. Platí ale také, že každý z těchto klíčových motivátorů může být stresující. Přílišné soustředění na vítězství může vést k bezohlednosti. Trávení přílišného množství času učením zase k frustraci. Chtít být užitečným může snadno sklouznout ve svazující snahu zavděčit se. I za cenu, že dojde k potlačení vlastních potřeb.

Lidé v týmu by měli mít pocit, že jejich šéf ví, jaké touhy je při práci pohánějí, co je může během pracovního procesu vykolejit (ano i nedostatek kávy může být destabilizátorem výkonu). Dokonalý šéf umí detekovat všechny počínající spory, první známky toxického chování a okamžitě je uhasit.

Jak ve své studii představil už v roce 1970 Mihaly Csikszentmihalyi: „Radost nevyplývá z relaxace nebo života bez stresu, ale z dělání aktivit pro potěšení, i když lidé nemusí být odměňováni penězi nebo slávou. Jde o činnosti, které pohlcují mysl člověka a vedou k výsledku, který je těší.“

Úkoly podřízených tak mohou být obtížné, mohou zahrnovat i určitá rizika. Ovšem pokud rozšiřují schopnosti a dovednosti dotyčného a pomáhají mu růst, je to přesně to, co může vést k úspěchu.

Pokud všichni vedoucí dokážou zpomalit, aby pochopili, v čem jsou jejich podřízení skutečně dobří, dali jim ty správné kompetence, pak dosáhnou mnohem větší produktivity, než když budou jen tlačit na výkon bez toho, aby lidé mohli skutečně uplatnit svůj talent.

Nejvíce produktivní týmy jsou ty, ve kterých každý dokáže využít svůj potenciál na maximum. Zkušení lídři mohou svému týmu pomoci i tím, že v něm dají příležitost každému vyzkoušet si to, v čem by mohli být dobří. Dát jim příležitost pracovat v různých týmech na různých projektech.

Firemní kultura není toxická od samého počátku. Tvoří ji lidé, kteří si nejspíš neumí poradit se svými kompetencemi. Toxicitu lze nejlépe léčit zapojením lidí do konverzací, které jim pomohou naplnit jejich potřeby, rozptýlit jejich obavy, odhalit jejich hlavní motivátory a díky tomu odvést nejlepší práci v jejich životě.

Teprve když se manažeři přestanou neúnavně soustředit na to, co je třeba udělat v rámci KPI, budou se jejich týmy cítit dostatečně angažované, aby vše zvládly.